企业管理案例分析

案例分析：某企业生产一批工艺品

答案（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。

（2）显然当企业已经发展成为2014多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。

（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

1．悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2014年被悦来悄无声息地关闭了。

原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。”实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。企划公司每年的董事会上，悦来总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。企划公司为了开展管理咨询业务，2014年引进了某名牌大学的博士，2014年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，悦来创始人只好下令关闭企划公司。

问题：

（1）悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？

（2）企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？

参考答案：

（1）这是一种不相关的多元化。（8分）

（2）虽然赢利，但与集团公司的战略意图和目标不一致。虽然赢利，但不一定能形成长远发展的核心能力。虽然赢利，但管理难度将加大。（12分）

2、 海信公司的变频空调 、 海信空调是中国最早研发变频空调的企业， 在业内有"变频专家 变频专家"之 海信空调是中国最早研发变频空调的企业，在业内有 变频专家 之 年推出中国第一台变频空调以来， 称。自1997年推出中国第一台变频空调以来，海信连续 年以遥遥领先的 年推出中国第一台变频空调以来 海信连续12年以遥遥领先的 优势高居变频空调榜首。 优势高居变频空调榜首。2014年7月，海信空调宣布在全国开展 以旧换新 活动，消费者凭一 年 月 海信空调宣布在全国开展"以旧换新 活动， 张旧家电发票（不限空调）换购任何一款海信变频空调，即可获得200～ 张旧家电发票（不限空调）换购任何一款海信变频空调，即可获得 ～ 350元的 政府补贴 ，同时还能获得 ～850元的海信 变频节能补贴 ， 元的"政府补贴 元的海信"变频节能补贴 元的 政府补贴"，同时还能获得300～ 元的海信 变频节能补贴"， 双重补贴加在一起，最低金额为500元 最高达到1 双重补贴加在一起，最低金额为 元，最高达到 200元。 元 受双重补贴拉动，同时由于其节能水平刷新纪录， 受双重补贴拉动，同时由于其节能水平刷新纪录，这款产品掀起了 调行业"以旧换新 热潮。 以旧换新"热潮 空调行业 以旧换新 热潮。 海信空调此次率先响应国家的号召对消费者进行补贴， 海信空调此次率先响应国家的号召对消费者进行补贴，本质上是对 消费者的巨大让利，这将会极大地刺激销售的增长。 消费者的巨大让利，这将会极大地刺激销售的增长。 分析海信公司的竞争战略。 分析海信公司的竞争战略。

2、解答: （1） 海信公司竞争战略定位是差异化战略。 这一战略的实施使海信 公司在空调机产业中占据了领先地位。 自1997年推出中国第一台变频空调以来，海信连续12年以遥遥领先 的优势高居变频空调榜首。 （2） 在差异化战略的功能定位中研究开发更强调产品创新和基础研 究，海信公司为了成功地实施差异化战略，持续地进行产品创新。这是海 尔成功实施差异化战略的核心能力所在。 1999年11月，海信自主研发出我国第一款直流变频空调并正式推向 市场。 2014年， 推出了我国第一款180度正弦波直流变频空调。 2014年6月， 海信全直流变频空调kfr-2301gw/zbp研发成功，2014年5月，海信直流 变频空调kfr-22gw/fzbp通过检测，再次刷新纪录。2014年3月，海信御 享的诞生实现更高突破：将180度正弦波技术升级到360度全直流驱动技 术，并且实现产品批量上市。 （3）实施差异化战略的风

险之一，是"企业形成产品差别化的成本 过高，从而与实施成本领先战略的竞争对手的产品价格差距过大，购买者 不愿意为具有差异化的产品支付较高的价格"。为了避免这一风险，海尔 在推出对消费者补贴策略。 变频空调具有卓越的节能、舒适性能早已获得广大消费者认可，但过 去， 由于变频空调的技术含量高， 价格不菲， 让很多消费者可望而不可及。 海信空调此次率先响应国家的号召对消费者进行补贴，本质上是对消费者 的巨大让利，这将会极大地刺激销售的增长。

2．海滨宾馆

海滨宾馆位于海滨城市一个度假村内，几十年来，一直以精美的海鲜和良好的设施著称。

海滨宾馆近年来业务没有扩展，利润在下降。宾馆建筑已经出现衰老迹象。宾馆有24间客房，一间能容纳60人的餐厅，一间供80人的会议室，一间面对大海的酒吧。宾馆配套有两个娱乐场和一个儿童娱乐场。

财务方面，上一年度宾馆营业额仅为560万元。就其客房数字而言，这个数字表明收益平平。与同行旅馆业相比，海滨宾馆的营业额由以下几部分组成：

很显然，食品是海滨宾馆的强项。许多附近旅馆的游客也到海滨宾馆就餐，许多常客来自远离10公里外的城市。

度假村除了海滨宾馆还有两家宾馆。这两家宾馆很新，规模也比海滨宾馆大，经营效益很好。

青岛周围地区气候温和，从5-10月是旅游旺季。海滨宾馆终年营业，但每年的11月到4月期间很少有旅客住在宾馆。

……此处隐藏10037个字……越高。因此如果在职位设计时能考虑这些因素，就能相应提高员工对职位的满意度，从而降低员工的流失率。

2、职业生涯规划。职业生涯规划是企业协助员工发展各种知识和技能，向员工提供实现个人专长的契机，对今后从事的职业、要去的工作组织、要担负的职务和工作职权等一系列发展道路做出设想和计划。员工职业生涯规划既有利于人尽其才，避免企业人力资源的浪费；又有利于明确员工在企业中的发展前景和努力方向，使员工认识到他的发展是与企业的兴盛分不开的，从而把促进员工发挥潜能并自觉地把个人利益与企业的长远发展结合起来。

3、内部流动，竞聘上岗。虽然员工内部流动会带来一定成本，但是适度的流动可以满足员工求知、求新的愿望，避免长期从事单一工作给员工带来的生理、心理劳疾和情绪，激发员工热情和动力，有利于增加员工的满意度和投入感，提高员工的综合能力，满足员工的流动需求，从而达到通过人才内流抵减人才外流的作用。a公司建立了空缺职务海报制度，出现的空缺职位向全体员工公布，优先在公司内部选拔人员，所有在原工作岗位满一年并且表现良好的员工均可参与选拔。同时a公司开始着手建立公正、公平、公开的内部竞争环境，“庸者下，能者上”，对员工进行业绩考核和竞聘上岗以使优秀人才早日脱颖而出。

三、 以感情留人

企业内最重要的资源是人，因而建立以人为本的管理制度，尊重人及其需求，通过情感纽带留人并激励人成为一项重要的工作。然而许多企业往往致力于发展具有优势的专业与技术，以适应讲求高效率、高竞争力的时代，而忽视了企业内管理沟通、情感交流的作用。a公司苦心积累的专业技术优势随着十余名骨干人员的离职几乎丧失殆尽，这就是一个教训。

松下幸之助曾说：“要成为一位成功的企业家，必须去看别人看不到的东西，去听别人听不到的声音。”这说的就是感情沟通的重要作用。企业除了营建一个硬件设施先进完备的办公环境，还要注意倾听员工的意见，经常与员工进行情感交流。如果各层主管能够关心和重视雇员，经常与他们进行沟通，帮助他们解决工作中遇到的困难，形成上下级之间融洽的人际关系，提供多种渠道让员工的了解

公司的发展情况，积极倾听他们的意见和想法，让他们参与决策、尤其是关系自身利益的决策中来(譬如实施绩效面谈)，员工的工作意愿即被点燃，内在的活力与动力也将迸发出来。这既激励了员工，又留住了人。据此a公司在内部网(intranet)上建立了bbs提供员工表达自己意见和建议的空间，在各部门和子公司建立起经理接待日制度、意见反馈制度、合理化建议表彰制度。这样管理层就可以及时掌握员工的动态并采取解决办法。

四、 以企业文化留人

通过企业文化留住人才是企业留人的最高境界。如果说企业的组织结构是企业的躯体，人员是企业的血液，则企业文化就是企业的灵魂。一个被全体员工所共同认同的基本价值观，直接决定着员工的行为方式，使员工产生主人翁意识和归属感，在企业内形成一种向心力、凝聚力，在很大程度上减弱个人目标和企业目标的矛盾，阻止大型企业内各个小部门的离心倾向。

鉴于a公司企业文化建设几乎是空白，员工企业文化意识淡薄，咨询公司建议a公司在企业文化建设初期，不空喊口号，而是通过相关制度建设来约束和激励员工，从而当共同的理念潜移默化的形成后，再把它诉诸文字形成企业宪法。从现存问题着手，企业文化建设主要针对增强团队精神，加强沟通，体现个人价值等方面。因此绩效考核内容既包括员工的业绩，又增加了客户满意度和内部相关部门和员工满意度指标，意在激发员工积极性的同时，促进团队精神和客户满意意识的逐步形成；在培训体系建设方面，根据企业发展战略和个人职业生涯规划，公司为每个人度身定做了系统的培训计划，并开通网上学院使每个员工都可以随时随地选择自己喜欢的课程，从而促进员工的自我改进和自我完善并为今后的个人发展打下基础，逐步建立学习型的企业文化；在薪酬体系建设中，有意识地提高员工工资与公司业绩和部门业绩挂钩的比重，使员工感受到收入会随公司业绩而变化，旨在促进员工的奉献精神和集体责任感。

痛定思痛，a公司经过一年多的时间对人力资源管理体系从多方面进行了改革，制定了一系列具体措施，初步重塑起一个和谐而富有活力的组织，增强了公司的凝聚力，渐渐地吸引到更多的人才加盟，有几个离职的骨干员工也被“新的公司”打动重新回到了a公司。

极客公司要提拔2位员工，2位员工都很努力，销售都是一把好手，经济讨论，公司决定让年轻a员工担任部门经理，年长的b员工作为部门职员暂不提 拔。结果，a因为年长，工作时间比a长，且有时候a对b不太尊重，常命令b做这个做那个，b心理很憋气就倚老卖老常对a找碴，造成两人之间矛盾 越来越大，甚至影响到部门的正常管理。在我们的周遭充满了各式各样的不同的声音，一旦处理不当，会造成对立的情况，甚至产生一发不可收拾的冲突

事件。问题；1.如果你是极公司老板，你会如何处理？2.如何面对不同的意见？如何减少杂音出现？

这是一个典型问题呀。

提拔员工二选一，很容易出这样的问题，这在冲突管理中，就是因为职务资源稀缺所造成的冲突。

这种冲突首先要认识到，这种资源稀缺短时期内是不可调和的，所以，对冲突的预见非常重要。一开始，在两者都没有提拔前，应该设置一个公平竞争的机会，比如同一个目标，谁拿下，谁就升，这样提拔上来的，对方会服气很多。当然还有别的方法，比如先把a提成副经理，而正经理空缺，这也是很好的缓冲。

如果很遗憾的没有预见到冲突，那么面对冲突要引导，冲突未必都是坏事，关键把两个人引导到正向竞争的角度上去，别让他们进入恶性竞争。前者会促进工作，而后者会影响工作。

老板应该让a明白自己是部门经理，如果容不下手下人，就不配做经理，所以鼓励a放手让b去做业绩，并告诉a，b的业绩，都是部门的业绩，也是你a的业绩，所以你要放手让b去做，给他尊重，把他的情绪调整好，激励好，他业绩好了，并不会影响我对你a的看法，不会取代你的位置，你要自信！！！呵呵，a的心态不对，这也是典型的刚升上来的人的心理错位。

老板应该让b明白，职务只是虚的，关键是部门业绩提升，大家的收入都提高，那才是实际的。老板要倾听b的意见，让他发泄一下，并且让他多帮助a，因为a年轻，b多宽容，部门业绩就可以提升，大家的日子都好过。如果持续闹下去，结果就是必须走一个，那么这是谁都不愿意的，又何必呢？！老板可以考虑给b一种隐性权力，毕竟是老员工，老板可以在a面前表现出对b的尊敬，在开会，在吃饭，方方面面，尊重b，听取b的意见。如此这般，b虽然没有做经理，也会有心理平衡，而a也不敢太过放肆。

你问的第二个问题——说实话，冲突不仅不能完全避免，而且，作为老板要懂得管理冲突，利用冲突，让员工在冲突中寻找和谐，那就是工作效率最高的状态。如果还没有回答你的问题，可以短信给我。

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